Co je to produktivita práce?
Dnes je slovo produktivita vedle efektivity velmi oblíbený termín. Chceme být produktivní, vytvářet efekty, produktivita práce je u nás vysoká. Pokud tato slova vezmeme jako obecné pojmy, které znamenají pracovat co nejlépe tak, aby z práce byl co největší užitek, pak jsou tyto pojmy na místě.
Produktivita práce je také ekonomický parametr, který má matematickou podobu. V nejobecnější definici je to poměr výstupu ke vstupu. Vstup i výstup je potom definován nějakými veličinami, které se zvolí podle potřeby. Pro zvýšení produktivity musíme tedy buď zvyšovat výstupy, nebo snižovat vstupy. V podniku ovlivňuje vstupy a výstupy mnoho faktorů. Je to množství práce, ale také úroveň technologie a také přímé i nepřímé výrobní i nevýrobní faktory.
Takto obecná definice způsobuje potíže pro srovnávání hodnoty produktivity práce. Musíme se napřed zeptat: „Jak měříte produktivitu práce ve vaší společnosti?“ Je možné, že mnozí pracovníci vám nebudou umět odpovědět. Má potom taková hodnota význam pro hodnocení nebo motivaci pracovníků? Jak přesvědčit pracovníka, že jeho práce ovlivňuje produktivitu práce, když nepochopí, jak se počítá a jak může parametry vstupu a výstupu ovlivnit?
Jeden profesor na vysoké škole nám vyprávěl příběh o jeho setkání s kolegou na káhirské univerzitě. Egyptský profesor mu dal otázku. „Jaká je kapacita vodní kapky?“ A náš profesor odpověděl otázkou: „Vůči čemu?“ Egyptský profesor velmi ocenil tuto otázku a řekl: „Nikdo z ostatních pedagogů se takto nezeptal.“ Proto vždy se ptejte, jak se produktivita práce počítá v té dané společnosti.
Nejčastěji se zavádí produktivita práce tak, že výstupní hodnota je např. obrat, výnos, EBITDA, zisk, výkon, provozně hospodářský výsledek. Vstupní hodnota bývá obvykle počet pracovníků. Tím získáme informaci, jakou hodnotu vyprodukovala firma na jednoho zaměstnance za časovou jednotku (za den, měsíc nebo rok). Je jasné, že to není hodnota, kterou vyprodukoval zaměstnanec!
Poměr, kde ve jmenovateli je pracovník, navozuje jednoduchou myšlenku, že produktivita je jenom a jen ovlivněna pracovníkem. Z toho většina lidí vyvozuje, že každý pracovník by měl podávat co nejvyšší a bezchybný výkon, a že musíme šetřit s pracovní silou. Z toho vyplývá důsledek negativní motivace pracovníků. To je ale omyl! Již slavný americký statistik William Edwards Deming (1900-1993) prohlásil, že „Osmdesát pět procent důvodů, proč nesplníme požadavky zákazníků, je dáno chybami procesů a ne chybami zaměstnanců. Úkolem managementu je změnit chybné procesy, a ne nutit jednotlivce k ještě větším výkonům.
Jak podniky pracují s produktivitou?
Myslím, že s hodnocením produktivity práce nemají některé firmy velké problémy, oni ji totiž moc neměří, zvýšením produktivity se moc nezabývají. Firmy měří své výsledky hlavně v číslech kvantitativních, v tunách, v penězích, atd. Zabývají se spíše množstvím výstupů a s tím spojenými přímými náklady. Druhotné jsou ztráty vzniklé uvnitř výrobního i nevýrobního procesu, tzv. nepřímé náklady. Vedoucí si nepokládají otázky typu: proč musí dělník jít pro materiál tak daleko? Proč se musí ve skladu vypisovat tolik papírů? Proč musí sekretářka chodit tak daleko ke kopírce. Proč musí údržba stále hledat nějaké nářadí? A protože se takto nechovají vedoucí, nepožadují eliminaci plýtvání ani od svých zaměstnanců.
Není typické, ale existují příklady, že společnost dokonce nehodnotí ztráty z nekvality, zabývá se jen a jen velikosti své produkce. „Když děláme rychleji, musíme mít více zmetků, to je logické!“ Ne, prosím, to není logické!
Takovéto řízení produktivity bylo běžné v minulosti, podniky se rozvíjely extenzivně. V nových podmínkách hospodaření je naopak jediný možný rozvoj intenzivní. Snad brzy nastane v Čechách doba, kdy všechny podniky pochopí, že intenzivní cesta je jedinou cestou k zvyšování prosperity a budoucnosti společnosti.
Změna v posuzování prosperity společnosti
Tuto změnu významně zahájila firma Toyota již v době po druhé světové válce. Postupně se dostala do celého světa a stala se inspirací pro zvyšování produktivity práce v činnostech jak výrobních, tak nevýrobních. Základním principem této myšlenky je filosofie: NEDÍVEJME SE JEN NA CÍL, SLEDUJME PROCESY UVNITŘ!!! Drobnými krůčky zlepšujme tyto procesy. Jeden z tvůrců filosofie štíhlé výroby – lean production- Taichi Ohno (1912-1990) řekl: „Neděláme nic jiného, než stojíme uprostřed pracoviště a sledujeme, kde se plýtvá“.
Nechme vývojářům a technologům zvyšování efektivity zaváděním nových inovativních technologií a doplňme tuto snahu návrhy řadových zaměstnanců. Oni v každodenním životě pracují uvnitř procesů, oni vědí nejlépe, co lze zlepšit. Co může řadový pracovník ovlivnit? Především náklady. Tvrdé faktory prosperity jsou viditelné, je to špička ledovce. Úkolem jejich zlepšení závisí na konstruktérech, technolozích, výzkumnících a vývojářích. Měkké faktory prosperity pomohou zlepšit růst produktivity. Ty jsou v rukou zaměstnanců pod vedením jejich liniových vedoucích.
Závodník v běhu má dvě možnosti jak překonat osobní rekord: buď bude svou trať běhat se stopkami s cílovým dosáhnout žádaného času. Nebo si pozve jiné závodníky a bude se zdokonalovat v průběhu závodu poměřováním s ostatními. Rekord nakonec dosáhne také.
Proto zvažte, zda efektivitu ve společnosti budete řídit cílovými úkoly nebo vstoupíte do procesů.
Jsou firmy, které pochopí nutnost zvyšovat produktivitu práce nejen extenzivním způsobem. Ne však všechny firmy dosáhnou výsledného efektu. Proč? Má to dva důvody. První důvod je, že vedení takového podniku zorganizuje vzdělávání na téma neustálého zlepšování pro liniový management a vybrané zaměstnance. Neuvědomí si ale, že zavést metody, které jsou nástroji systému neustálého zlepšování, nelze bez trvale aktivní podpory nejvyššího vedení. Druhým důvodem je to, že management nemá trpělivost pro zavedení takového systému. Napřed je třeba pracovat s lidmi, aby změnili své pracovní návyky a pracovali podle jiných paradigmat. Říká se tomu nastavit management znalostí. To je obtížná práce, která závisí na dovednostech liniového managementu. V 80% případech je zavedení systému přerušeno jinými prioritami. Například místo postupného zvyšování produktivity po drobných krůčkách vedení zvýši efektivitu výroby technologickými opatřeními, které buď zvýší výrobu, nebo sníží náklady, například ve snížení pracovní síly. Takto lze opravdu velmi rychle ovlivnit skokově produktivitu práce. Je to filosofie těch firem, které na první místo hodnocení dávají produktivitu teď, snaha o růst společnosti a přípravu na hrozby budoucího konkurenčního prostředí zůstávají v pozadí.
Extenzivní rozšiřování produktivity podniku má vždy své meze, je to špička ledovce. Další zdroj prosperity je v lidech.
Měření produktivity
Na začátku článku jsme si definovali, jaký je výpočet produktivity práce. Vysvětlili jsme si principy, výhody, ale spíše nevýhody. Podívejme se na jiné možnosti sledování efektivity práce.
Pro posouzení výkonnosti podniku je zásadní, jaký soubor dat pro hodnocení použijeme. Ekonomové i majitelé používají ekonomické ukazatele vycházející z účetních standardů. Ať už přímé ukazatele (např. výnosy a náklady, zisk, provozně hospodářský výsledek, EBITDA) nebo poměrové ukazatele (např. produktivita práce, ROA,ROI, ROE). Tyto ukazatelé mají nevýhodu ve své neaktuálnosti, popisují situaci ve firmě doby minulé. Pokud účetnictví pracuje jen s roční účetní uzávěrkou, pak tyto hodnoty zobrazují situaci firmy o rok zpátky. Aktuálnost lze zlepšit vytvářením účetních statistik pololetně, čtvrtletně nebo měsíčně.
Další možností pro posouzení výkonnosti podniku je odvození hodnocení od výrobních plánů a nevýrobních cílů. Většinou se roční plány rozdělí po měsících. Hodnotící veličiny vycházejí obyčejně z účetních ukazatelů tak, jak bylo výše popsáno. Tento způsob je časově aktuálnější než prvně uvedený postup, stále podporuje spíš extenzivní způsob rozvoje podniku.
Třetí možností je potom řídit výrobní, nevýrobní sféru, včetně služeb hodnotícími kritérii, vycházejícími z procesního řízení. Zde se nám osvědčily dvě metody:
První systém spočívá v zavedení řízení procesů systémem QCD. Rozdělíme-li procesy na menší části, podprocesy, potom pro každou takovou jednotku můžeme definovat systém tří parametrů, které budou pro tuto výrobní i nevýrobní část sledovány. Pracovníci, kterým je svěřena odpovědnost za daný proces (podproces), mohou ovlivnit právě tyto tři parametry: KVALITU (Q), NÁKLADY (C), A SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA (D). Měření těchto veličin lze provádět denně, takže aktuálnost a okamžitá reakce na výkyvy je zajištěna. Pozn.: někdy se zavádějí ještě dvě charakteristiky, bezpečnost (S) a motivace (M).
Druhý systém vychází z učení Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), tvůrce Teorie omezení. Goldratt rozdělil společnost na svět nákladový a průtokový. Zatímco svět nákladový (čistý zisk, ROI, Cash Flow) se řídí zákony účetnictví, průtokový svět (Průtok, Zásoby, Provozní náklady) jsou obrazem konkrétní dílny, konkrétního procesu. Ve světě nákladů, pokud nestoupají všechny tři veličiny najednou, nemůžeme říci, zda jde o úspěšný podnik. Ve světě průtoků: stoupne-li jen jedna veličina, pak se jedná o růst podniku.
Výše uvedené zkušenosti vycházejí ze zkušeností společnosti Centra andragogiky, s.r.o. na základě spolupráce s významnými firmami byl odzkoušen komplexní model systému vzdělávání. Je určen pro ty, kteří věří, že síla firmy je v lidech, že optimalizace procesů jsou stejně důležitá jako plnění plánů, že každý pracovník, hlavně prvoliniový vedoucí musí myslet také na budoucnost, nejen na současný výkon.
Vzdělávací systém NEI je sestaven ze čtyř modulů, které napovídají cestu zavedení. V modulu NEI POZNÁNÍ je snahou získat nejvyšší management k myšlence neustálého zlepšování, domluvit systém řízení, nastavit cíle a cílové skupiny. Modul NEI ŠÉF je určen pro vedoucí, aby si osvojili hlavně práce v nových podmínkách a naučili se pracovat se svými podřízenými tak, aby nastavili podmínky pro znalostní management. Modul NEI LIDÉ je určen pro klíčové zaměstnance. Uvědomí si nezbytnost zavádění systému neustálého zlepšování, svoji roli v něm. Budou zárukou k šíření znalostí napříč společností. Tyto moduly jsou potřebné jako přípravu pro zavedení nástrojů neustálého zlepšování. Proto teprve poslední modul NEI PODNIK zavádí vybrané nástroje neustálého zlepšování pro docílení parametrů ŠTÍHLÉHO PODNIKU.
Principy řízení změn v podnicích
Společnost centra andragogiky se intenzivně zabývá zkušenostmi, jak úspěšně zavést změnu tak, aby ji pracovníci (hlavně řadoví) přijali (v terminologii Centra se užívá termín „dostat TO do lidí“). Pro tyto účely byl přijat následující kodex změn platný pro všechny poradce a lektory:
- Lidé si na užitky z nově zavedených principů musejí přijít sami (proto ne školení, ale jen workshopy s konkrétním výstupem do praxe!)
- Obsah školení řídí účastníci, lektor se podřizuje, ale sleduje cíl
- Hledáme jednoduchá a každému pochopitelná řešení
- Největší motivací každého zaměstnance je něco udělat, vymyslet, být u toho
(chtít x moci x umět) - Změna jde odshora (potřeba jmenování sponzora systému vzdělávání a jeho kontakt se skupinou, resp. lektorem)
- Užitky zaměstnanci hledají pro zákazníka, pro majitele a pro sebe
- Používáme co nejvíce češtinu
- Odpovědnost pro zavedení systémů štíhlého podniku má jednoznačně liniový manažer (mistr a vedoucí v nevýrobní sféře) za podpory vyššího vedení.
- Liniový management uplatňuje denně princip práce TEĎ (tvorba zisku) a POTOM (tvorba budoucnosti). Dále systém REAL (vše řeším na předmětném pracovišti)
- Co neměřím, neřídím
- Systém „ o patro níž“ znamená, že do jedné organizační úrovně zapojím někoho z nižší úrovně.
Ing. Vladimír Nohejl
lektor Centra andragogiky
garant produktu NEI